谈谈我在企业内部的创业经历

谈谈企业内部的创业经历

3段内部创业经历

压力不同

现在的互联网公司都是融资,也就是说不是拿自己的钱来创业,面临的压力和拿自有资金创业自然不同,永远不至于到绝处。
而在企业内部创业,或者是新业务,或者是原有业务
的进一步拓展。一般开拓项目的资源占到公司整体投入的30%,这的数字是公司可以承受的失败范围,和把事情
做成需要投入的最小必不可少的资源。

我从14年毕业到现在19,快5年的工作经历,因为私人的原因,先后辗转南京,上海,杭州长三角三个城市,在3家公司待过,
三段不同的经历却发生了一件相同的有趣的事情。

那就是我在进入公司不久后,都被安排到了新的项目里。下面简述下3段经历

500强日企的新项目

项目组的一个大的新项目,因为公司业务是对日,所以不需要考虑盈利的压力,干就是了,
这个项目的第一版差不多需要技术10人日*12月,但是前前后后大概有50人参与到这个项目。以致于项目结束后表彰
项目组成员时整个台上都挤满了人。作为最早期加入的,算是经历了全过程。

好的方面:

  1. 负责项目的领导很优秀,是公司的老员工,思路清晰,对外能够使客户满意,对上能够让领导满意,帮干活的员工
    抗的住压力,排除的掉干扰。帮助核心成员争取应得最大价值。

  2. 早期组建的团队核心成员很给力,看人很准,在项目成立初期,调配了一个资深工程师,全面负责技术,
    一个产品交互,负责原型,产品需求梳理。一个踏实肯干,自主学习力强的新员工。基本的人才框架构建的比较好
    ,这样即使后来项目很困难,人员流失很严重,也能保证项目能够顺利平稳的推进。

差的方面:

  1. 团队的文化价值没有培养,像是一群雇佣兵在干活,干完了各自走人了。
    为了临时的利益在一起干活。整个模式不太具备可复制性。

  2. 沉淀的价值比较少, 没有留下什么可供后人参考的文档/经验

现在细细想来还是很佩服当时的领导,可以说是充分利用了他所拥有的有限资源,将仗打成功了。

500强美企的新项目

和上一段经历很像,没有盈利的压力,美国那边起绝对领导地位,可以发挥的自主能动性太小。
整个项目的技术框架从原来的那一套到微服务,nosql,云原生,改动的非常大。所以整个过程
不像是在做新项目,而是在学习新技术。对个人技术成长很有帮助,但是业务价值产出很小,个人成就感比较小。

创业公司的新项目

创业公司本身就是生死战,在创业公司做新项目,面临的压力就更大了。
公司给予的技术配置比较充足,再加上是一个运营驱动的项目,所以技术上遇到的挑战比较小

主要说下业务上的遇到的一些问题

目标调整过快

创业项目刚开始都有个初始目标,但是是个很模糊的目标,没法细分,具体怎么做公司老板也不知道,
招来一个负责人,让他来负责整件事。但是每周/每月都会向老板们汇报项目进度,大家都明白领导都
有各种各样的点子,思路,所以每次的汇报都会有些新的想法冒出来,负责人如果只是一味听从,
或者说不进行自我过滤,很快又将想法推进到下属,那结果就是,前面一个目标还没有开始打,
就被告知不做了,换方向了,这就是不专注。

人员扩展太快

创业的模式还没有探索清楚,小范围还没有验证清楚。就快速招人,招来许多人,探索不同的方向,
结果还没有取得小范围成功,就因为人员过多,造成沟通内耗了,人员效率提升不上来。

盲目跟从

不同的项目有不同的打法,容易将原有的项目经验带到自身项目中,以为可以复制。

营销技术割离

这是一个运营驱动的项目,但并不意味着所有的问题都要去人肉运营,通常来说,运营是解决用户
临时,短期需求,产品去解决长期需求。
但是在这个项目中,大家遇到的问题都总是先人肉解决,耗费人力解决,而不是从产品层面解决。
造成这种因素的主要原因还是对数字型考核太过敏感,总是想最快完成老板给的数字压力。比如用户日活要有多少,
GMV要达到多少,而忽视了业务本身健康的发展。

个人的想法

一般规模的新项目,不是需要快速抢占市场的,像共享汽车这种,团购大战这种,脚步不妨放的慢一点,
前期在市场调研这块投入经历多一点,而不是已有的一些客户向你反应做这个需求,然后就立马投入几十上百人去做,
首先负责人要对整个项目的市场有个相对细致的思考和把握,而不是走一步,看一步,很多人去探索不同的方向,错了就调整
,通往目标的路有太多太多了,错误的道路是探索不完的。
市场调研完了,形成一个产品的雏形,然后投入研发开发完毕,由运营去营销,收集反馈,看看用户认可度,接受的成本,
能不能成为一个可行的商业模式,同时市场调研人员开始下一个阶段的调研,进行下一步探索。探索出了一条可行的道路后。
再进行团队扩展,复制模式。

对个人的影响

在新项目或者创业项目中对技术人员的个人挑战是很大的。首先他很辛苦,有很多变化,这就是为什么我的三份工作
都会从老项目中调配到新项目中的原因。因为对于领导来说,同样的事情,新来的感受到的变化比较小,涉及到的利益
范围比较窄。拥抱变化虽然只是简单的四个字,但是对人的心理挑战其实相当大,你需要忍受很多的不公平,不再是多劳
多得,付出就有回报了。

新的项目还没有取得成绩,所以金钱收益上肯定不如核心项目,但是做成功了也很容易拿到好的结果。我之前的几次成功
完成的新项目都是拿到各种奖的,review结果也很不错。所以如果创业项目结果不错,一定要为自己争取最大的利益,不要
谈什么平均主义,因为你付出的肯定比那些老项目开发人员多,面临失败的可能性也更大。
总体来说,在公司里面做创业项目的收益性肯定是不如成熟项目,你的收益更多的不是在你个人的掌控范围,而更多是
团队努力的结果。但是这段经历是独一无二的,克服一个个困难,实现一个个不可能完成的目标,这会帮助你看的更远,走的更远。

新项目对于技术的提升相对来说比较小,因为很多需要跟着业务走,快速迭代,技术上的沉淀比较小,没那么多的时间思考。
所以说在技术还没有成型的时候,频繁换公司不是件好事,对个人技术积累有限。技术人员要耐得住寂寞,在一家公司,一个
业务中慢慢打磨自己的技术,随着业务的成长,提升自己的技术,解决一个个业务难题,才是长久之道。

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